Employer Branding Teil 2: Kommen und bleiben

Im Teil 1 unserer Blogreihe über Employer Branding haben wir Ihnen verraten, worauf es beim Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ankommt und wie Sie erfolgreich die passenden Mitarbeitenden an Bord holen. Haben Sie eine geeignete Person gefunden, sollte diese anschliessend möglichst lange bei Ihnen im Unternehmen bleiben. Häufige und schnelle Wechsel können teuer werden oder sogar die Existenz eines Unternehmens gefährden: Wissen und Geld gehen verloren. Unsere Experten erklären Ihnen heute, wie Sie gute Mitarbeitende binden können und warum Sie das Giesskannenprinzip vermeiden sollten.

 

Mitarbeiterbindung unter veränderten Vorzeichen

 

Als Unternehmen kommen Sie am Thema erfolgreiche Mitarbeiterbindung (Retention Management) nicht mehr vorbei, denn offene Stellen lassen sich oft nur schwer besetzen. Neben dem viel zitierten Fachkräftemangel hat das auch mit den Erfahrungen zu tun, die bestimmte Berufsgruppen während der Pandemie gemacht haben. Im Gesundheitswesen beispielsweise hat sich während der Coronakrise die hohe Wechselbereitschaft (Great Resignation) weiter erhöht. Gute Mitarbeitende zu finden und zu behalten ist dadurch noch anspruchsvoller geworden.

 

Heute gehört ein Jobwechsel alle zwei bis drei Jahre beinahe zum guten Ton, besonders bei der jüngeren Generation. Während der Pandemie fingen Berufstätige mehr denn je an, ihren Job zu hinterfragen. Zudem ermöglichte das plötzliche Homeoffice mehr Selbstbestimmung über die Arbeitszeiten. Mehr Kontrolle über das Privat- und Arbeitsleben ist vor allem, aber nicht nur, der Generation Z ein wichtiges Anliegen.  

 

Ein weiterer wichtiger Aspekt: der Generationenkonflikt in Unternehmen. Ein Team besteht oft aus Personen von verschiedenen Generationen, die einzelnen Mitglieder befinden sich entsprechend in verschiedenen Lebensphasen. Die Beweggründe und Motivationen, im Unternehmen zu bleiben, unterscheiden sich deshalb oft stark. Die Vorstellung, Mitarbeitende in unterschiedlichem Alter gleich zu behandeln, ist nicht erfolgsversprechend. Vielmehr ist Flexibilität gefragt.

 

 

Disziplinen Employer Branding

Weniger ist mehr: Warum das Giesskannenprinzip nicht hilft

 

Ziel ist es, Arbeitnehmende mit verschiedenen Massnahmen und positiven Anreizen zu motivieren und im Unternehmen zu halten. Wählen Sie gezielt Massnahmen aus, die zu Ihrer Arbeitgebermarke, Ihrem Unternehmen und vor allem Ihren Kolleginnen und Kollegen passen. Setzen Sie diese glaubwürdig und dauerhaft um. Vermeiden Sie hingegen aktionistische Massnahmen, die einer Giesskanne ähnlich alles berieseln, ohne die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen. Ist die Mitarbeiterbindung wesentlicher Bestandteil des Employer Branding, schicken Sie als Unternehmen ein deutliches Signal in den Markt: Als eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen wird besonderen Wert auf die Mitarbeitenden gelegt.

 

Menschliche Grundbedürfnisse erfüllen

 

Wer sich wohl fühlt, bleibt eher in einem Unternehmen. Deshalb funktioniert Mitarbeiterbindung gut, wenn sie die drei wesentlichen menschlichen Grundbedürfnisse befriedigt:

 

1. Entwicklung: 

Jeder Mensch möchte sich weiterentwickeln, seine Stärken in einem Unternehmen einbringen und seine Potenziale entfalten können.

 

2. Zugehörigkeit:

Wir alle suchen Zugehörigkeit als Menschen in unterschiedlichem Ausmass. Wir fühlen uns sicher und geborgen, wenn wir uns verbunden und erwünscht fühlen.

 

3. Machtstreben:

Machtstreben als positive, menschliche Triebfeder bedeutet, dass grundsätzlich jeder Mensch erfolgreich sein möchte. Jeder Mensch will erleben, dass er oder sie selbst wirksam zum Erfolg geführt hat.

 

Die vier Formen der Mitarbeiterbindung

 

Bevor Sie für Ihr Unternehmen Massnahmen definieren, um die Mitarbeiterbindung zu stärken, sollten Sie die vier Formen der Mitarbeiterbindung beachten: Sie beschreiben, wie sich Mitarbeitende an ein Unternehmen gebunden fühlen, und unterscheiden zwischen:

 

1. Rationale Bindung
2. Perspektivische Bindung
3. Normative Bindung
4. Emotionale Bindung

 

Formen der Mitarbeiterbindung

1. Rationale Mitarbeiterbindung

 

Die rationale Mitarbeiterbindung beinhaltet Massnahmen für die Attraktivität einer Stelle, die neben dem inhaltlichen Nutzen von Angestellten bewertet werden. Neben einem angemessenen, attraktiven Gehalt geht es hier vor allem um die betriebliche Altersvorsorge, transparente Bonussysteme und Arbeitszeitmodelle. Beliebte Massnahmen sind beispielsweise Teilzeit, Gleitzeit, Jobsharing, Elternzeitmodelle, Sabbaticals oder einen Auslandsaufenthalt.

 

Die Möglichkeit, Arbeit und Arbeitszeit flexibel zu gestalten, ist sowohl im Pharmabereich und Gesundheitswesen als auch in der Industrie oder im Dienstleistungssektor besonders wichtig. In diesen Branchen werden viele junge Mitarbeitende gesucht, für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besonders wichtig ist. Ein Kunde im Bereich der Pflegebetreuung führte deshalb «Mama- und Papadienste» ein – mit grossem Erfolg. Eltern müssen dabei nicht den normalen Früh- oder Spätdienst antreten und können dadurch die Kinder zum Kindergarten oder zur Schule bringen oder sie abholen. Diese Massnahme traf rundum auf grosse Zustimmung und erhöhte die Verweildauer im Unternehmen. Wir finden: Wenn es um das Glück und die Zufriedenheit der Familie geht, sind Arbeitszeitmodelle keine rein rationale Massnahme mehr.

 

2. Normative Mitarbeiterbindung

 

Die normative Bindung beschreibt die Verbundenheit und das Verpflichtungsgefühl der Mitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen. Gemeinsam gelebte Werte, Ziele, eine klare Vision für die Zukunft und eine Mission sind entscheidend. Vom Kader über die Teams bis zu den einzelnen Mitarbeitenden sind alle im Unternehmen gleichermassen verpflichtet, die genannten Punkte einzuhalten. Ein kraftvolles Beispiel für gelungene normative Bindung ist die seit Jahrzehnten gelebte Wertekultur bei Victorinox. Lesen Sie hierzu unser Interview am Ende des Blogs.

 

3. Perspektivische Mitarbeiterbindung

 

Die perspektivische Bindung erfüllt das wichtige menschliche Bedürfnis nach Wachstum. Massnahmen in diesem Feld fördern Entwicklungschancen, berufliche Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten wie auch steigende Verantwortung. Sie unterstützen die Mitarbeitenden im Allgemeinen, zum Beispiel mit in- oder externen Weiterbildungsmöglichkeiten. Eine einfache Massnahme ist, inhouse Schulungen durch eigene Mitarbeitende durchführen zu lassen. Das stellt einerseits einen wertvollen Wissenstransfer sicher und ist anderseits eine Wertschätzung für die Mitarbeitenden, die die Trainings durchführen.

 

4. Emotionale Mitarbeiterbindung 

 

Die stärkste Wirkkraft hat aus unserer Sicht die emotionale Mitarbeiterbindung, bei der die Werte und Ziele von Arbeitnehmenden und Arbeitgeber in hohem Masse übereinstimmen. In diesem Fall sind Angestellte bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen und die Bindung aufrecht zu erhalten. Das Beschäftigungsverhältnis ist geprägt von Wertschätzung, einer erfüllenden Arbeit und der vertrauensvollen Beziehung zu Chef und Kollegen. Arbeitgeber sollten diese Form der Bindung durch gezielte Massnahmen und Instrumente bewusst stärken.

 

Die habituelle Bindung, eine Form der emotionalen Bindung, erzeugt durch wiederkehrende gemeinsame Rituale das Gefühl von Zugehörigkeit und Sicherheit. Organisieren Sie ein regelmässiges Team-Frühstück, einmal im Monat eine Happy Hour in der netten Lounge neben dem Büro oder jährliche Mitarbeiter Sommer- und Weihnachts-Events. Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf.

 

Magnetische Arbeitgebermarke, magnetische Führung

 

Warum Leute in einem Unternehmen bleiben, ist sehr unterschiedlich. Die Vorstellung, Mitarbeitenden in unterschiedlichem Alter gleich zu behandeln, ist nicht erfolgsversprechend. Flexibilität ist gefragt und Führungskräfte werden gebraucht, die weniger managen und mehr führen. Das belegen die Ergebnisse der Gallup Engagement Index Studie, die seit 2001 die emotionale Bindung von Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber und die damit verbundenen Auswirkungen auf Engagement und Motivation bei der Arbeit erforscht. Die Ergebnisse von 2021 zeigen, dass ein erschreckend hoher Anteil eine geringe bis keine Bindung ans Unternehmen verspürt. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der Studie: Mitarbeitende verlassen nicht Unternehmen sondern Vorgesetzte.

 

Emotionale Bindung von Mitarbeitenden, Ergebnisse Gallup Engagement Index Studie

Führungsqualität als wesentlicher Schlüsselfaktor

 

Eine gute Führungskraft ist zuallererst ein Philanthrop – ein Menschenliebhaber. Die wertschätzende Führung stellt das Menschliche in den Vordergrund, fördert Beziehungen und stärkt die Selbstwirksamkeit. Durch die Pandemie, Homeoffice-Strukturen und einer zunehmen technischen Arbeitswelt gingen Sicherheit und Bindung der Mitarbeitenden zueinander, zur Führungskraft selbst und zum Unternehmen verloren.

 

Indem eine Führungskraft immer wieder ein Wir-Gefühl erzeugt, kann sie diese Zusammengehörigkeit wieder herstellen. Sie lässt Raum für selbstverantwortliches Handeln und befähigt die Mitarbeitenden ihren Stärken und Kompetenzen entsprechend zu wachsen und lösungs- und zielorientiert zu handeln. Sie kennt die unterschiedliche Werte und Motivationen der Mitarbeitenden. Sie kann beispielsweise erinnerungswürdige und individuell ausgerichtete Mitarbeiterjubiläen und Firmen-Events organisieren. Einer unserer Kunden zeigt, wie das geht: Statt des üblichen Herbstfestetes ging das ganze Team in den «In»-Club der Stadt. Alle tanzen und feierten ausgelassen und teilten den Anlass mit Begeisterung mit ihren Netzwerken. Die Employer Brand profitierte ganz nebenbei mit.

 

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Interview mit Robert Heinzer von Victorinox

 

 

Sie wirken nun seit bald 30 Jahren für die Firma Victorinox. Das ist in der heutigen schnelllebigen Zeit mit hoher Wechselbereitschaft eher eine Ausnahmeerscheinung?

 

Bei uns in keiner Weise. Dienstjubiläen von 30, 40 oder 50 Jahren haben Tradition. Wir sind stolz, regelmässig solch hohe Jubiläen mit unseren Mitarbeitenden feiern zu dürfen. Schön ist auch zu beobachten, dass die Verbundenheit und Identifikation der jungen Mitarbeitenden in keiner Weise von den langjährigen abweichen. Dank unserem kontinuierlichen Mitarbeiterdialog spüren wir schnell, wie es den Kolleginnen und Kollegen geht und leiten bei Bedarf die entsprechenden Massnahmen ein.

 

Sie erwähnen den Mitarbeiterdialog. Ist das wie ein Mitarbeitergespräch zu verstehen?

 

Unser Mitarbeiterdialog beinhaltet auch das klassische Mitarbeitergespräch. Wir gehen aber weiter und führen je nach Bedarf und Situation einmal oder mehrmals jährlich Puls-Checks durch. Bei diesen Checks finden wir heraus, ob sich ein Mitarbeiter bei seiner Arbeit wohl fühlt und ob er über- oder unterfordert ist.

 

Corona hat uns in den vergangenen Jahren zusätzlich gefordert. Neue Begriffe wie Homeoffice, Remote Work oder Video-Calls wurden salonfähig. Wie ging Victorinox während und nach dieser Zeit mit diesen neuen Herausforderungen um?

 

Dank unserer modernen IT-Infrastruktur konnten wir uns schnell an die neue Situation anpassen. Im Bereich Administration war dies einfacher als zum Beispiel in der Produktion, wo wir nur bedingt auf Homeoffice ausweichen konnten. Aber auch hier haben wir Lösungen für unsere Mitarbeitenden gefunden. Ich möchte an dieser Stelle erwähnen, dass bei Victorinox bereits seit dem Zweiten Weltkrieg rund 40 bis 50 Personen aus der Produktion von zu Hause (Home Working) arbeiten. Wir stellen Mitarbeitenden sogar Montagetische für die Montage von Taschenmessern zu Hause zur Verfügung. Natürlich werden die meisten Messer maschinell in unserer Fabrik in Ibach/Schwyz produziert. Spezialmesser werden in kleinen Stückzahlen aber immer noch in Handarbeit von unseren spezialisierten Mitarbeitenden unter anderem von zu Hause aus zusammengestellt.

 

Kompliment, da sind Sie mit Home-Working der Zeit massiv voraus. Was ist für Sie aber das wirkliche Erfolgsrezept, ein derart attraktiver Arbeitgeber zu sein?  Sie wurden bereits mehrmals «Bester Arbeitgeber Schweiz». 2022 waren Sie wieder die Nummer 1.

 

Wir haben dank unserer Inhaberfamilie eine einzigartige Unternehmenskultur, die seit der Firmengründung 1884 von Generation zu Generation weitergeben wurde. Die 7 Kernwerte sind:

 

• Offenheit
• Vertrauen
• Respekt
• Dankbarkeit
• Demut
• Bescheidenheit
• Verantwortung

 

Sie haben seit der Gründung Bestand und werden immer noch aktiv gelebt und vorgelebt. Ein schönes Beispiel für die Werte «Bescheidenheit» und «Dankbarkeit» durften alle Mitarbeiter 2017 erleben. Nach der Produktion des 500 Mio. Taschenmessers liess unser CEO Carl Elsener ein spezielles Jubiläumsmesser produzieren. Diese überreichte er allen 2’478 Mitarbeitenden auf der ganzen Welt persönlich. Carl Elsener ist auch bei allen Mitarbeiter-Einführungen, die monatlich in Ibach Schwyz stattfinden dabei und präsentiert stolz die Victorinox-Werte. Seine Tür steht stets jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin offen.

 

Welches waren die grössten Herausforderungen in der Personalentwicklung in den vergangenen Jahren?

 

Die Zusammenführung verschiedener Firmen aus verschiedenen Kontinenten. Unterschiedliche Wertvorstellungen trafen aufeinander. Victorinox geht da keine Kompromisse ein und die Einhaltung der Werte sind und bleiben das A und O.

 

Carl Elsener, Konzernchef von Victorinox AG, liess es sich nicht nehmen, beim Interviewtermin hereinzuschauen und mit uns ein paar Worte zu wechseln. Ein Zeichen, dass Mitarbeiterbindung bei Victorinox Chefsache ist und der Unternehmensleitung sehr am Herzen liegt. Sein Ansatz lautet: «Dienen kommt vor Verdienen, wir denken in Generationen nicht in Quartalen» und ist Ausdruck eines Führungsverständnisses, das neben der gelebten Wertekultur zum grossen Erfolg von Victorinox beigetragen hat.

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